——邓飞总经理在职工大会上讲话
3月18日清源水务集团成立正式挂牌，标志着宜宾清源水务进入了新的集团化发展的里程碑。面临新的挑战，如何改革创新、做强做大，我讲二点意见：
一、把握新机遇，适应新常态，树立新理念
水是生命之源、生产之要、生活之基，事关地方经济发展生态环境和人民群众的生命安全。作为清源水务人做好宜宾供水事业，是我们的光荣使命。我们要抢抓发展机遇：一是宜宾城市和工业园区发展机遇。特别是南部新区、岷江新区、金沙新区、以及临港园区、高捷园区的建设和发展，为清源水务的壮大带来了大好机遇；其次，清源公司作为向家坝灌溉公司的股东，可以依靠市委市政府与支持，与向家坝灌溉公司整合发展，我们有人才，有现金流 ，有供排水管理经验，共同把企业做强做大。其三，我们可以与区县水务公司联盟发展，壮大水务集团，也可以与重庆水务、泸州水务等携手发展、共谋未来。
当前中国经济进入了新常态，经济指标上，从高速发展转中速发展；管理考核上，重绩效、讲程序、严监管；干部任用上，重实绩、重品行；作风管理上，严格执行八项规定。因此我们面临的客观形势已经发生了根本变化，我们清源公司怎样发展，怎样调整适应？唯一出路就是改革创新。公司上下要统一思想，立足各自岗位，改变传统的观念，创新工作方法，建立有效机制，创造性的推进工作。当前和今后一段时期，我们应不断增强三大理念。一是敢“想”的理念，敢“想”就是要不断学习，善于思考，跟上形势，不做思想平庸之人；就是要思想更解放，想在别人之前，想在别人之上，不怕想不到，就怕不敢想，要让自己不落后，就要时时刻刻用思想的解放来提升自己。二是敢“变”理念。敢“变”就是不能因循守旧，我们每个人都在变与不变中生活，变是永恒和绝对的，不变是相对的、暂时的。新常态要求我们变，群教活动要求我们变，行风建设要求我们变，集团化发展要求我们变。变不是否定过去，而是在传承中改变，在传承中发展。三是敢“干”的理念。当前我们有些干部和职工还未全面理解新常态，思想和行动还停留在以前固有模式上，工作没危机感，服务意识不强，工作的主动性比较差，领导安排部署的工作很久都没有回音，因此我们要创新机制解决不作为、慢作为的问题，形成公司上下苦干实干的氛围。我们要提高大家的待遇，学雷锋讲奉献，也应得到应有的回报；我们要强化目标责任考核，让想干事、能干事、干成事的同志得到更多的报酬。同时，也让这些优秀实干的同志得到提拔，重用。
二、精细化管理，市场化经营，集团化发展。
精细化管理重点在标准化生产、流程化管理、信息化管理方面下功夫。今年重点：一是要抓好“6S”管理实施，确保公司供水工程建设等标准化生产，塑造公司的核心竞争力和品牌形象。二是要抓企业办事的流程化控制管理以及物联信息化建设，提升公司对外优质服务水平。
市场化经营就是向市场要效益。既要依靠党委政府的大力支持，又要按市场规律抓企业管理，在成本控制、营销服务上下功夫，在增收节支、拓展业务创造新的利润点上下功夫，公司新制定完善的工程招标建设管理制度、材料集中采购制度、项目咨询评审等制度，既是为了节约资金，也是为了防范风险。
集团化发展我们公司就是要抱团发展、规模发展、联盟发展；集团化的核心是构建好集团化管控模式。一是要强化顶层设计，构建战略控制型为主的集团管控模式。完善集团公司对子公司的管理考核机制，重点在产业发展、投资管理、资产处置、人事管理、大额资金使用等方面实施分级管理、责任管理。二是要完善治理结构，健全决策机制，梳理内部流程，缩短管理层级，提升决策效率，形成扁平化协同作战能力；三是强化内部监督管理，充分运用监事会监督、财务监督、稽审监督等多种方式，增强监督和执行效力，提高风险防控能力；四是完善考核机制和健全管理制度，强化工作职责，提高劳动效率；五是加强对外协作联盟，建立多赢的战略合作伙伴。比如与华西设计院、西南设计院的合作，与北控水务以及下一步与区县水公司的联盟，都是我公司升级拓展的重要方向。六是建立人才引进，培养和竞争机制。对特殊人才、紧缺人才要采取特殊方法引进并留住。对内部人才加强培养开发和合理使用；特别是关键岗位和中层干部岗位，逐步采取换岗、竞岗、竞聘等措施，优化人力资源配置；七是加强督查督办，强化执行力。进一步加强督查督办的工作力度，建立分级责任制，签订责任书，做到一级抓一级，层层抓落实的局面。要善于找准工作中的问题，列出问题的清单、责任清单、流程的清单、措施清单。针对慵懒散浮拖的现象，要敢于管理、严格要求。全方位开展督促检查，强化工作落实，增强全部干部职工的执行力，全面提高工作绩效。
