2015年7月3日，市清源水务集团有限公司邓飞董事长带领公司领导及中干一行10人组成考察组到成都自来水公司就公司上市、资本运作、子公司的管控、人力资源管理、工程管理等进行学习交流。现将学习交流情况报告如下：
一、成都市自来水有限责任公司基本情况
成都市自来水有限责任公司现属于兴蓉集团旗下上市公司兴蓉投资下属全资子公司，承担着成都市中心城区、天府新区、周边部分区（市）县及海南省文昌市清澜地区的城市供水服务，迄今已有六十多年，公司经营范围为自来水制造、输配、销售服务，供水范围400多平方公里，供水管道由5.7公里发展到DN100以上管径4600多公里，供水人口由2.64万人扩大到600多万人,日供水能力由0.5万立方米增加到233.8万立方米。
兴蓉集团旗下的兴蓉投资股份公司于2010年借壳蓝星清洗，以其持有的成都市排水公司100%的股权，置换出重组前蓝星清洗原化工类全部资产和负债，通过资产置换将主营业务变更为污水处理而成功上市，并将蓝星清洗更名为兴蓉投资，2011年，兴蓉投资公司运用非公开发行股票募集资金的方式收购控股股东兴蓉集团持有的自来水公司100%股权，主营业务变更为自来水供应及污水处理；2012年，公司收购控股股东兴蓉集团持有的再生能源公司100%股权，主营业务变更为自来水供应、污水处理及垃圾渗滤液处理；2014年，兴蓉投资公司设立建设工程公司、中水分公司，主营业务变更为自来水供应、污水处理、管道安装、垃圾渗滤液及污泥处置、中水服务等。目前，其总资产达121.5亿元、净资产达74.5亿元、营业收入达27.2亿元、净利润达7.5亿、净资产收益率为10.07%。
二、考察学习体会
（一）上市公司要求高
兴蓉集团公司董事长杨光介绍，上市公司必须做到“三个明晰”，即：产权明晰、职工身份明晰、债权债务明晰，同时做到“五个独立”，即：①资产独立、产权清晰；②业务独立，规范关联交易，避免同业竞争；③财务独立；④经营场所独立；⑤人员独立，特别是高级关联人员必须要单设。上市公司内部管控必须严格按照国家五部委所颁布的《企业内部控制配套指引》中的“企业内部控制应用指引”即组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统18个方面的相关规范执行。
（二）干部、人事、财务管理高度集权
成都自来水公司的高管、人事、财务由兴蓉集团公司统一管理，兴蓉集团公司对下属子公司按党管干部的原则，干部、人事、财务方面采取高度集权的管控模式，资金采取全面预算控制、收支两条线集中管理，党、纪、工、团采取直线式的管理模式。
（三）薪酬体系统一，日常考核简化
成都自来水公司的薪酬体系按兴蓉集团公司的体系执行，从2013年开始，兴蓉集团开始统一下属子公司的薪酬体系，拉开差距，实行动态增长机制，目前公司的工资薪酬制度分技术序列和管理序列，有年薪制、结构工资制、计件工资制、计量工资制，对引进的特殊人才还实行“协议工资制”。集团公司对员工的日常考核简化，交由部门考核，对部门采取季度考核，每年的一月、四月、七月、十月召开季度经营分析会，部署重点工作任务并检查重点工作完成情况。
（四）人员管理
兴蓉集团公司对新增人员采取提前预报计划的方式进行管理，各部门及下属子公司根据工作需要在当年报下一年度的增人增资计划，由集团公司审定后于第二年实施，严格实行考聘办法，对新进人员采取“师带徒”的方式和师傅签订协议，公司对师傅进行考核评价并予以奖励补助，使新进人员能够更快的掌握工作技能，提升工作能力。
（五）工程建设管理
成都自来水公司的工程建设由兴蓉集团的下属工程安装公司负责，从2005年开始所有政府投资的供水工程项目也由该工程安装公司负责建设，材料实行公开采购，劳务实行公开招标。
（六）全面预算管理
兴蓉集团对下属子公司采取全面预算管理的管控模式，成都自来水公司在集团公司的要求下也对各部门实行预算管理。集团公司在每年10月召开的经营工作会上启动下一年度的预算编制工作，预算细化到每月、每季度，实行全面预算管理以来，预算差距由最初的上下浮动不超过5%降低到现在的上下浮动不超过2%。
综上所述，成都自来水公司在兴蓉集团的管理下按上市公司的要求进行内部管控，通过规范的管理、有效的考核激励机制使员工薪酬增加、工作积极性提高，当之无愧的成为四川地区的龙头供水企业。
信息来源：行办/邹莉娜
