2015年6月5日，在市政府副秘书长李亚、市水务局党委书记、局长李志刚带领下，市清源水务集团有限公司领导及中干一行16人组成考察组到重庆水务集团就公司上市、资本运作、子公司的管控、人力资源管理、工程管理等进行学习交流。现将学习交流情况报告如下：
一、重庆水务集团基本情况
重庆水务集团成立于2001年，2010年在上交所整体上市，目前是国内最大的、具有完整产业链、国有控股的专业水务上市公司，为上证380指数及沪深300指数成份股。公司专注于城市供水和污水处理的投资、建设和运营管理，现有16家全资及控股子公司和6家合营、联营公司，业态涉及银行、证券、保险、环保、工程等领域，业务覆盖33个区县，截止2014年12月31日，公司总资产205.71亿元，净资产132.46亿元，资产负债率35.56%。
二、考察学习体会
（一）供排水区域一体化
重庆水务集团集供水、排水为一体，整合区县资源，形成区域垄断，从而实现上市目标。目前，重庆水务集团拥有重庆市主城区98%的自来水市场和全市96%的污水处理市场，已投入运营的自来水厂42座，日供水能力311.3万立方米，管网5524公里，服务人口550多万人；污水处理厂62座，日污水处理能力269.47万立方米，污水管网1292公里，服务人口1072万人。
（二）公司管理专业化
重庆水务集团推行智能控制、信息化互联网管理，除人、财、物、薪的部门管理外，还设立了六个中心：机械维修中心、客户服务中心、水质中心、计量中心、职业培训中心、自控中心，分别对设备维修、用户热线、水质监测、水表计量、员工培训、自控设备、在线监测设备、仪器仪表等进行统一管理。下属各水厂、污水处理厂实行供排水专业化、标准化管理，水厂和污水处理厂通过自控设备和在线监测实现了无人值守，设备检修通过成立巡检班组的模式做到了设备维修统一管理、有效利用专业技能人才、大量缩短维修时间。通过这些管理，重庆水务集团的人员达到了最优配置，在节约人力资源的同时确保了集团的正常运营，保障了城市供水，也使重庆水务集团的管理走在了全国供水行业的前列。
（三）资本运作市场化
重庆水务集团自2001年正式成立开始就谋划上市，但成立初期也是举步维艰，自重庆市政府明确提出供排水一体化的要求，并在2003年将19个污水处理厂无偿划转给重庆水务集团后，重庆水务集团走上了资本运营市场化的道路。2005年作为全国第一家发型水务债券的公司发行了17个亿的水务债券，并和中法水务在自来水方面进行合作，2006年又和中法水务在污水处理方面进行合作，2007年重庆市国资委通过国有股权划转，将原来的国有独资有限公司变为股份有限公司，新成立的股份有限公司随即递交上市的相关资料，当年即为政府引进外资16个亿，2009年证监会同意集团公司上市， 2010年拥有6个亿净资产的重庆水务集团上市，上市时股票价格由发行价6元多涨到13元，募集资金30多个亿，2013年又发行了15个亿的水务债券，重庆水务集团目前有48亿股股本，其中国有绝对控股75.1%，通过资本市场运作让市政府得到了良好的投资回报。目前集团资金充裕，现正走出去寻求投资项目。
（四）公司治理规范化
1、对各子公司的管理
重庆水务集团对子公司进行分级管理，抓大放小，管人、管资产、管薪酬，实行年度四大目标责任书考核，即经营目标责任书、项目建设目标责任书、党风廉政建设目标责任书、安全目标责任书考核。
2、人员和绩效考核管理
重庆水务集团严格控编，人员严格按岗位需求配备，员工薪酬由基础工资、岗位工资、技能工资、绩效工资几部分组成，对员工进行月度和年度的绩效考核管理，考核指标按岗位不同由基础指标和分类指标组成。目前重庆水务集团已聘请管理咨询公司对其薪酬体系进行优化。
3、二次供水
重庆市新建住宅小区二次供水设施建设实行由水务集团公司统一建设、管理的模式，并由政府制定政策，规定二次供水设施的建设工程费用按一次供水安装费用收取，由建设单位交纳；二次供水水价统一加价0.8元/方，由用户承担。二次供水设施由水务集团公司统一建设管理。
4、客户服务中心
重庆水务集团客户服务中心员工25名（管理人员5名，除管理人员外其余全部为劳务派遣人员），实行24小时值班制度，对市、区、县属于重庆水务集团供水范围内的客户热线电话采取“一个电话，一个窗口”的统一管理，并对下属12家单位进行服务承诺的监督考核。客户服务中心受理并解决用户对有关供水计量、水费、水价、停水、水压、水质、报漏、设施维修的投诉、咨询、求助、举报等，同时承担应急值守，接线流程采取对所有呼入的电话座席代表能够解答的，由座席代表负责解答，无法解答的在网上派发工单分派到下属各单位。下属各单位设立了分中心，对分派的工单认真调查、落实，按承诺时限及时解决。各分中心对所派工单处理完毕后，将处理结果及时上传系统，集团公司客户服务中心24小时对处理结果进行回访。
5、工程管理和材料采购
重庆水务集团拥有自己的工程建设公司、监理公司，在工程建设管理方面按照“抓大放小”的管理方针，实行标准化、专业化的运营管理，成立了工程招标部、物资采购委员会，实行招投标会审制。物资采购委员还会对集团公司的材料、物资采购进行管理，属于国家政策法规内的采购严格按照国家规定的程序执行，国家无强制规定的集团内部制定相关细则进行管理。
（五）政府支持系统化
重庆市政府在重庆水务集团的壮大发展中给予了很多的政策支持：1、自来水价格的大幅调整以达到盈利空间。在2003年的一次水价调整中，重庆市自来水价格从1.25元直接调到2.00元，当时重庆市政府明确提出要使重庆水务集团的自来水有合理的盈利，要有利润以支持今后的发展。2、30年的自来水特许经营权。3、区县国有污水处理厂资产的无偿划转。4、辖区内老军工企业自有供水资产的合理转让，采取三个一点的模式，即原企业负担一点、政府负担一点、水务集团负担一点。5、税收减免政策。6、政府采购污水服务模式：水务集团向收取市民1元的污水处理费用，政府又支付水务集团3.75元的污水处理服务费。这些对重庆水务集团的发展起到了关键性的作用。
