2014年12月29日，在公司总经理邓飞的带领下，清源水务公司一行11人对深圳市水务（集团）有限公司企业管理方面的先进经验进行考察。深圳水务党委副书记、董事吴建飞、副总经理廖雪霖和各相关科室人员分别对企业管理、制度化建设、谋求发展模式的创新及业务的转型进行了介绍。通过对深圳水务客户联络中心、调度中心、笔架山水厂、滨河污水处理厂实地考察，学习其工艺流程、工作流程及制度体系，座谈工作经验，受益匪浅。
一、 深圳市水务（集团）概况
深圳市水务（集团）有限公司（以下简称深圳水务集团）是集自来水生产及输配业务、污水收集处理及排放业务、水务投资及运营、水务设施设计及建设等业务为一体的大型综合水务服务商。截至2013年12月31日，深圳水务集团总资产142亿元，净资产83亿元，销售收入58亿元，利润总额4.24亿元。承担着深圳全市的供水业务及原深圳特区内所有污水处理业务，并在全国七个省成功投资运作了二十二个水务项目，为全国1800多万人口提供优质、高效的水务服务。深圳水务集团的供水能力达799万吨/天，居全国首位；污水处理能力达294万吨/天，在深圳原特区内污水处理率超过92.3％，位居全国大中城市前列。
业务范围。集团的业务范围是以供排水运营特许经营业务为核心，包括与水务业务密切相关的水务投资、工程建设、设计、咨询、制水药剂、设备、信息技术、自动化控制和技术解决方案等业务。
人员构成。集团具备一支高素质的运营管理和技术团队，在深圳本地员工中，拥有博士11名，硕士163名，高级工程师134名，成为集团保持管理运营领先优势的重要保证。
客户服务。集团建立了由客服营业大厅、“中国水星”网站、呼叫中心（CALLCENTER）组成的立体服务体系，为用户提供了完善的服务网络。集团自1996年开始每年定期向社会公布服务承诺和上一年服务承诺达标率，主动寻求社会监督，自觉规范和不断提高供排水生产和服务工作。1996年至2013年，深圳水务集团每年的服务承诺达标率均保持在95%以上。
科技实力。集团具备雄厚的科技实力，拥有全国水务企业首家博士后工作站，建有国内唯一一家“建设部安全饮用水工程研究中心”和具有国际水准的水质监测站。集团承担了国家“十一五”重大科技专项和国家863“南方地区饮用水保障技术”项目、十多项国家科技攻关项目，以及多项科研与技术支持项目，在水源预警、深度处理、水生生物控制、臭味控制、膜技术等领域取得了丰硕的研究成果，获得了十余项国家专利与科技进步奖项。
社会责任。集团勇于承担社会责任，将自身发展与城市和社会发展紧密联系起来，积极推进节约用水工作，大力发展循环经济，推行节能减排，配合政府部门做好水环境综合整治等多项艰巨工作，为改善城市水环境做出了重要贡献。
二、公司治理成效
以“提升”为关键词，建立了完善的法人结构，董事会、经营层、管理层各司其职，形成了规范严谨的决策机制。结合法国威立雅公司丰富的运营经验，管理水平不不断提升。通过十年的努力，实现了管理服务与成功经验的技术嫁接。从合资到核心再到和谐，集团采取更为积极的管理提升举措，进一步完善公司治理结构，集团控制能力得到快速提升。十年来，全面预算管理、EMS环境管理、全面风险管理、对标管理的先进管理理念深入人心，为深圳水务跨越发展插上腾飞的双翼。同时以“横向到边、纵向到底”为原则，集团继续完善内审控制体系，有效发挥集团的整体优势。2013年，集团内部控制管理从横向上增加准备金、存货两个愿望流程的内控测试，纳入测试的业务数达到13个，在实施的范围和深度上满足集团稳定发展需要。纵向上，二级独立法人企业内部控制管理体系建设取得了显著成效，内控流程已逐步趋于完善，内控制测试工作也全面铺开。
以绩效审计和评价为重心，审计工作逐步实现全方位覆盖，审计对象包括分支机构、二级企业，对集团生产经营管理工作起着重要的监督指导作用。2013年，集团着力开展了全面风险管理信息系统建设工作。该系统覆盖了集团风险管理的各个方面、不仅在风险识别、风险评估、风险应对方案的追踪落实、重要生产指标监控等方面实现了信息化，全部风险管理得到进一步强化。恪尽民生之职，通过持续投入和高效运营构建起供排水服务的坚实保障。实行了供水服务一体化，实行了供水业务全城同网、同质、同价。实行了水厂、污水处理厂开放日，集团供排水服务承诺向社会公开，通过微信、微博、网上营业厅、短信提示、电话预约等创新举措不断拓宽服务渠道，集团的服务热线投诉处理管理体系在全国水行业率先通过香港品质保证局认证鉴定，向全国水务服务商迈进。坚持以人为本，通过三项制度改革的举措不断优化人力资源管理体系，完成多层次全方位的培训体系,全员培训率达100%。同时通过形式多样的企业文化扶贫帮困的举措，从实体和生活两方面关爱员工成长，使职工共享企业发展成果。注重不断提升供水保障的质与量，在深圳有50个优质直饮水达标小区，实现了全市供排水一体化，构建起水务设计、工程施工、信息自动化、制水药剂研发水务产业链条，拥有多项国家级资质，拥有城市供水、水务产业链、水环境EPC、污泥和固废处理、城市排水五大版块并重的业务发展格局。
三、供水服务特点
如果说广大市民过去较多关注的是城市供水水价，那么今天却转移到城市供水服务上来了，供水服务成为广大市民对城市供水最关注的层面。提升服务就是创造新的价值，如果这种服务是市民需要的，他就愿意购买，从而提升供水企业价值。事实上这是一个过程的两个阶段，循环推进、螺旋上升是城市供水事业不断发展进步的动力源泉，道理易懂做来却难。原因是有时候我们由于受到时间与空间的局限确实难以把握眼前利益与长远利益、企业利益与客户利益的统一性。深圳市水务集团在这个问题上破解“以人为本”、“科学发展”是解题的金钥匙，供水服务涉及很多方面最基本的莫过于便民及时抢修、手续周到便捷、解惑释疑等。较高级的则是利民如安全供水、提升水质、客户关系管理等?！吧钲谑兴窦趴突Я缰行摹笔巧钲谒窆疽豢橄炝恋姆衿放剖忻窦负跷奕瞬幌罅啃驴萍际侄蔚脑擞檬棺岳此幸刀酝夥竦钠放朴挚剂艘淮涡碌姆稍?。中心目前是以三大网络组成自己的管理系统，首先是电话信息网管理系统，客户们的问题通过业务介绍、业务咨询、投诉保障、用水管水知识库、电话转接等多个子系统都可在此得到满意的解决。其次是计算机广域网管理系统，将公司抄表收费、养护维修、用水管理和新装业务统一为一个企业综合管理平台，这个平台使公司内部各部门的协调机制运转更为迅捷。第三是动态信息呼叫网管理系统采用 GPS 全球卫星定位技术使管理人员能直观地了解相关人员和车辆的实时动态，再通过定向呼叫将维护和抢修等服务变得更为及时和准确。当然“客户联络中心”还需要强大的后台支撑才能为用户提供及时、周到、便捷的服务。集团推出了一系列便民利民新举措深得广大客户的好评。负责管网抢修的集体，他们形成了一套“快、准、勤”的服务特色，用户发展以加快新装业务受理速度提高办事效率为服务工作重点。
四、绩效管理办法
（一）集团机关部门绩效考核由三个部分构成：执行力与服务意识、
全面预算管理、目标责任管理。
1、执行力与服务意识：旨在考察机关部门对业务部门的支持工作，对后勤工作的保障能力（考核周期年度一次，年终集中进行评价）。
2、全面预算管理：考核旨在规范管理各单位财务状况，实现集团公司全面预算管理目标（考核周期以日常季度性考核为基础，结果计入到年度考核结果）。
3、目标责任管理：包含年度重点工作和日常工作。总分100。年初，各单位负责人需与集团公司领导签订目标责任书，确定各单位年度重点工作和重点工作和日常工作的权重值。年终，各单位负责人对当年度重点工作和部门日常工作开展情况进行述职汇报，集团公司领导统一评价（考核以“年初承诺、年终评分”的方式进行考核，实行年度一次评价）。
（二）集团各分、子公司绩效考核主要由三部分构成：业务系统定量、全面预算管理和目标责任管理。
1、业务系统定量
（1）生产（水质）业务系统定量考核，根据集团公司生产技术部、水质监测中心制定的生产系统定量考核方案，由生产技术部、水质监测中心组成的生产系统考核小组对各分、子公司进行生产系统定量考核（考核周期按季度考核，季度考核结果 直接应用到年底考核中）。
（2）营销客服业务系统定量考核：根据集团公司客户服务中心制定的营销客户考核方案，由客户服务中心组建的营销客服绩效考核小组对各分、子公司进行营销客服系统定量考核（考核周期按季度进行考核，季度考核结果直接应用到年度考核中）。
（3）管网管理业务系统定量考核：根据具体公司管网管理部制定的绩效考核方案，由管网管理部组建的管网管理考核小组对各分、子公司进行管网系统定量考核（考核周期按季度进行考核，季度考核结果直接应用到年度考核中）。
（4）物资管理业务系统定量考核：根据集团物资管理部制定的绩效考核方案，由物资管理部组建的物资管理考核小组对各分、子公司进行物资管理的定量考核（考核周期按季度进行考核，季度考核结果直接应用到年度考核中）。
（5）计划财务系统定量考核：根据集团公司计划财务部制定的绩效考核方案，由集团公司计划财务部组建的考核小组对各分、子公司计划财务部门进行定量考核（考核周期按季度进行考核，季度考核结果直接应用到年度考核中）。
（6）综合办协调定量考核：对综合办协调定量考核项目，包括行政后勤、人力资源和党群工作等方面（考核周期按季度进行考核，季度考核结果直接应用到年度考核中）。
2、全面预算管理
（1）基本慨况：旨在规范各单位的财务管理，实现家庭故事预算管理目标。
（2）考核周期、考核小组与考核内容参照公司机关部门全面预算管理考核部分。
3、目标责任管理
基本慨况、考核周期、考核小组参照机关部门目标责任管理考核部分。
4、人员绩效考核
a非管理人员绩效考核，考核周期按季度考核一次，行为能力年终一次评价，于次年1月份实施。
考核内容：非管理人员绩效由行为能力和工作业绩组成，总分为100分。
（1）行为能力:包括知识技能、敬业进取、沟通能力、改进创新、解决问题、管理监督、团队合作等7个指标?？己酥芷诎茨甓纫淮谓?/span>
行。
（2）工作业绩：由KPI（关键绩效指标）和CPI（反映居民家庭一般所购买的消费商品和服务价格水平变动情况的宏观经济指标）两部分组成，总分100。
b管理人员绩效考核
管理人员工作业绩直接取自组织绩效，行为能力年终一次评价，于次年1月份实施。
考核内容
（1)行为能力包括知识技能、敬业进取、沟通能力、分析决策、计划组织、管理监督、指导协调等7个指标，考核周期按每年度一次进行，并由相应层级日语进行评分。
（2）工作业绩：管理人员的工作业绩考核结果主要取自组织绩效结果，实行每年一次考核制。工作业绩的考核周期应与所在组织的业务定量考核相对应。
这次考察学习只是我工作和学习的一个“加油站”，时间虽短，感受很多，它将成为今后工作的动力和学习、工作的方向。
